cac 40Les temps sont durs pour les entrepreneurs ! Assimilés aux patrons du CAC 40, ils ont du mal à faire entendre leurs revendications et à convaincre que le terme "entrepreneur" recouvre des réalités extrêmement différentes, voire opposées. Quelle comparaison peut-on en effet établir entre un PDG assuré d'un parachute doré et un entrepreneur-smicard jonglant avec les factures et les refus de prêts ?

La crise n'explique pas à elle seule ce divorce entre les dirigeants d'entreprises et la société : une certaine vision de la direction des ressources humaines, qui a consacré la recherche d'une efficacité technique trop souvent au détriment du bien être des salariés, est un élément non négligeable du contexte du débat qui s'ouvre aujourd'hui sur la fiscalité des revenus du capital.

nous sommes des pigeons !

P1160051La venue de Jean-Michel Sautter au Parvis du Protestantisme ce mardi 9 octobre 2012 a permis, sans aucun doute, de donner un éclairage sur la manière dont on peut conduire une équipe en mettant l'humain au centre : une condition indispensable pour restaurer la confiance rompue entre salariés et "patrons", chefs d'équipe ou de service.

Jean-Michel Sautter a acquis son expérience sur le terrain : il a travaillé pour IBM et a intégré l'équipe de direction des ressources humaines de l'antenne marseillaise de cette entreprise au moment où celle-ci connaissait des difficultés, contribuant ainsi - en équipe ! - à son redressement. Ancien coach d'équipes en entreprises et en associations, Jean-Michel Sautter est aussi un navigateur expérimenté qui, à ce titre, connaît bien le travail d'équipe, indispensable pour qui veut mener un équipage à bon port !

Mettre l'homme au centreMais que signifie "mettre l'homme au centre ?" De quel homme parle-t-on ? Du technicien efficace, rentable, interchangeable, transformable en un pion, instrumentalisé et ainsi réifié par son entreprise ? Ou bien est-ce de l'humain vu dans sa globalité et dans l'éventail de ses besoins et ses désirs qu'il s'agit. Car les besoins de l'humain sont divers : se référant à la classification établie par Maslow, Jean-Michel Sautter distingue les deux niveaux de ces besoins : ceux qui relèvent du "Faire" (les fondamentaux : manger, boire dormir, mais aussi travailler, se loger, se soigner) et ceux qui relèvent de "l'Etre" (les besoins affectifs, l'estime de soi et l'accomplissement personnel). Or, la performance d'une entreprise ne sera pas la même selon si l'on cherche à satisfaire les besoins physiologiques des salariés ou si l'on vise aussi leur épanouissement personnel ! L'augmentation du mal-être au travail, si violent qu'il conduit parfois au suicide, montre l'urgence de réfléchir à cette question. C'est non seulement une exigence éthique mais également une garantie d'une meilleure efficacité.

Alors on pourrait reprocher à Jean-Michel Sautter de court-circuiter le dialogue social en manipulant les salariés pour gagner leur adhésion au projet de l'entreprise à moindre frais : n'est-ce pas l'apparence des choses qui ressort des exemples donnés ? Lorsque les dirigeants de franchises d'enseignes mondiales de la confection n'ont aucune marge de manoeuvre salariale pour motiver leurs employés, ils n'ont pas d'autre alternative que de gagner leur confiance en instaurant un climat plus serein et responsabilisant. La satisfaction des besoins supérieurs ne doit pas être un alibi pour faire passer la pilule amère des salaires bloqués à des niveaux bien trop bas.

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dialogue-socialEt pourtant, le constat est bien là : rien ne saurait remplacer le gain d'enthousiasme, de plaisir, de désir de vivre et travailler ensemble qui s'installe dans une entreprise qui a su considérer les besoins supérieurs de l'humain, de manière sincère et transparente. Jean-Michel Sautter n'est pas avare d'anecdotes d'échecs cuisants de patrons qui ont montré leur légèreté dans ce domaine. Il évoque par exemple l'absence des médecins chefs aux obsèques d'une infirmière décédée peu avant l'heure de la retraite ! Quel effet dévastateur dans l'équipe qui lui a survécu ! Ou encore le cas d'un patron résigné à mettre en oeuvre les méthodes de dialogue préconisées par un cabinet conseil et qui gâche tout en brillant par son absence au moment de fêter le retour des performances de l'entreprise.

Et c'est peut-être là que l'on suit Jean-Michel Sautter le plus volontiers : il plaide pour une honnêteté et une sincérité qu'il n'hésite pas à qualifier de spirituelle. Rappelant de manière allusive son engagement dans le protestantisme, il réussit à nous convaincre d'adopter une attitude cohérente dans toute notre vie, y compris la vie professionnelle. La crise est bien là, la pression sur les salariés également ; des paramètres qui ne dépendent pas de notre action individuelle, mais dont nous pouvons atténuer les effets par l'exigence éthique d'une meilleure prise en considération de l'humain, au sens où il en a défini les termes.

P1160062C'est alors seulement que "la mayonnaise prendra" : il ne suffit pas de réunir les ingrédients, de mettre ensemble des hommes et des femmes, imparfaits, mal assortis parfois et de les mettre à la disposition d'un "patron" ou d'une "patronne" d'équipe, personne imparfaite elle-même. Encore faut-il se donner les moyens et créer le désir d'en faire une équipe parfaite ! S'il fallait retenir de son expérience deux "ficelles" pour atteindre cet objectif, deux mots pour résumer la méthode, ce serait le dialogue et la confiance. Jean-Michel Sautter revient volontiers sur son expérience de navigation sur son bateau, le Krivi, pour illustrer ce que recouvrent ces deux mots : lorsqu'il recrutait des coéquipiers, il leur demandait ce qu'ils venaient chercher sur le bateau. Comprendre par le dialogue quels sont les objectifs poursuivis est essentiel. Parfois, l'objectif apparent - ici, apprendre ou perfectionner la navigation - est second dans l'ordre des priorités et un échange à ce propos permet souvent d'influencer positivement les rapports humains dans l'action commune. De la même façon, la confiance accordée aux membres de l'équipe est indispensable : il s'agit de la vraie confiance, celle qui conduit à une délégation totale, sans arrière pensée ni contrôle. Cela conduit par exemple à modifier la manière de recruter des bénévoles dans une association. "Que veux-tu faire ?", ou, encore mieux "Que ne veux-tu surtout pas faire ?", laissant ainsi à chacun la liberté de se prononcer sur ses attentes, ses désirs et ses compétences.

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Faire confiance à l'équipe, à son expertise, c'est le pari qu'a fait Bertrand Martin, PDG de la filiale française du groupe suisse Sulzer. En instaurant le principe de l'organisation participative, en favorisant à tous les degrés le dialogue et la confiance, il parvient à éviter le plan social qu'il était chargé de mettre en oeuvre et remet en huit ans l'entreprise sur les rails... Ou plutôt : l'ensemble des salariés, sous son leadership, y parvient !

On vous l'avait bien dit : personne n'est parfait, mais une équipe peut l'être !

Fabienne Chabrolin


Petite bibliographie pour aller plus loin :

- Mer des hommes : Un tour du monde à la Papy, de Jean-Michel Sautter, ed. L'ancre de Marine

- Oser la confiance, ouvrage collectif de Bertrand Martin, V. Lehnardt, B. Jarrosson, ed. Insep

- L'éloge du carburateur  : Essai sur le sens et la valeur du travail, de Matthew B Crawford et Marc Saint-Upéry, ed. La découverte ; un ouvrage dont le titre très sérieux masque un style plein d'humour et de légèreté qui en fait un ouvrage extrêmement agréable à lire !